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探索一条企业健康长寿之路 ——和老董事长座谈有感

2019/10/31    来源:    作者:  浏览次数:975

探索一条企业健康长寿之路

           ——和老董事长座谈有感

沧州店:胡中俊

在信誉楼人心目中,企业不仅是安身立命之地,还承载着我们的追求和幸福;在公众眼中,信誉楼是诚信企业的代名词,充满活力、口碑极佳、受人敬重;《中外管理》总编、社长杨光先生则这样评价:信誉楼是一家商业绩效与口碑令一些明星企业都望尘莫及,很赚钱又很道义,并且还充满着快乐与趣味、修为与文化的个性企业。

无疑,信誉楼独特的精神气质来自于创始人的追求与特质。张洪瑞为什么要办企业、想要办成什么样的企业?希望通过本篇的解读给大家一个更为清晰的答案。

创业初衷

每一个信誉楼人都知道,我们的企业使命是:“让员工体现自身价值,享有成功人生。”这确实就是张洪瑞创办企业的初衷。大家能懂,但不一定真正理解和信服——一个普通农民怎么可能会有如此的格局与情怀?

解放初期,人们特别淳朴、无私、爱国,到处都是满满的正能量。上学时老师就灌输学生要有远大志向报效国家,雷锋、欧阳海是那个时代的楷模他们的伟大精神对张洪瑞这一代人产生了巨大影响。他看欧阳海的事迹:“在火中救人,手被烧伤,回来带着手套照样干活,不愿让领导和同志们知道,可是那伤口钻心地疼……”张洪瑞泪流满面。在那样的环境下,老师的教导、楷模的影响,让张洪瑞对报效国家这个信念非常坚定。

可是,后来就赶上三年自然灾害、文化大革命,张洪瑞的伯父被迫害致死,整个家族都受到牵连;他父亲因为说实话,被群众专政10个月,家人很受欺辱。张洪瑞当时虽然一腔热血,想当兵不让去,想入党被卡下;尽管在哪儿干都踏实用心、领导赏识,但最后还是被别有用心的人阻碍种种发展途径,回到村里务农。

就是种地,当一个生产队长,管着百十来个社员,他也把楼西二队干出了花儿,干成了全县先进典型。正当他想进一步施展抱负的时候,生产队解体。邓小平改革开放,新的机遇来了——曾经是城关公社书记的夏相臣夏县长,建议他到黄骅海园市场(当时叫新兴市场)带头经商。

他特别珍惜这个机会!他知道有志向有能力而没处施展的滋味,再加上天性是个有大爱、私心小、有远见的人,所以一干信誉楼,就想让它成为百年老店,就想给那些像他一样报国无门的有志者搭建一个平台,来施展自己,过上好日子!

信誉楼刚一创建的时候,当时的商业部长刘毅在全国的会议上说了这么一段话:“现在农业改革已经见到了成效,工业企业改革也已经开始了。唯独商业,现在还没有。我期待着商业工作者共同努力,把这项工作做好。”这段话深深印在张洪瑞的心里。他兴奋而坚定地跟创业伙伴们说:“咱现在也要有这种抱负,就像参加赛跑一样,不一定能够拿到冠军,但是咱也要努力奋斗——探索一条适合中国国情的商业发展路子,做成百年老店。”

坚持特色

“……准备工作千头万绪,但一切都在八五年元月一日前基本准备完毕。张经理带着他的信誉楼队伍,满怀信心地准备正式踏上一条对他们来说完全陌生的道路。”

虽然我们没有亲历创业过程,也不好体会“举步维艰、摸爬滚打”的滋味,但是通过《十五年耕耘》中的点滴描述,依然能感受到这群经商门外汉,在改革开放初期国家对私营企业的存在政策还不明朗的背景下,开启探索之路的艰难:

“一位采购人员到南方买棕丝,到达目的地后才知道没货。无奈,只好乘车返回。在返回前,他将空白的供销合同交给了对方,请对方在有货后代办。谁知一段时间以后,整整两车皮价格远高于市价的甘蔗从南方发了过来……这群憨厚朴实的庄稼人,为了能使自己成为标准的商人,付出了昂贵的学费。

“批发部的贾兆合赶着骡车下乡送货。到一家门市部时,老板反感地挥手拒绝‘去去去!信誉楼算什么玩意儿?我不要你们的货!’贾师傅还能压下性子好言相对,跟去的女职工却气得眼里冒出了泪花。

“信誉楼从开业起,就按期如数交纳各类税费,但和国营、集体企业相比,所承担的数额明显极不公平。这使它本就脆弱的体质难以承受,几乎是给信誉楼的经营形势雪上加霜。作为总经理,张洪瑞不得不费尽心机为企业谋求一个宽松一些的生存环境,给县领导写信求助……”

“当时,管理问题同样非常严重……一次次的失误,一次次的错误,就像一次次的锤炼。信誉楼在这千锤百炼中顽强地成长了起来。总经理从一开始便坚持的进销一体的业务方式,既减少了大的失误,同时训练出了大批的业务人才;逐渐摸索着创立、完善财务、账务制度,寻找堵塞漏洞的方法;针对工作中出现的各种问题,一点点建立初具模式的规章制度……”

虽然开端确实无比艰辛,但张洪瑞真实的感受并非完全如此。因为他创办企业的目的不是为了发财,所以不急躁、不气馁,就按照做人的本分和事物的规律一步步往前摸索。

经过六年的探索,到1990年账面利润还是零的时候,张洪瑞却在职工大会上自信地宣布:“信誉楼成功了!以后无论市场发生什么样的变化,信誉楼的利润将直线上升!”成功的标志主要有三个:一是创下了一块被广大消费者认可的、信誉楼讲信誉的牌子;二是造就了一批基本熟悉经营管理的干部职工队伍;三是探索了一条行之有效的管理模式。

果然,信誉楼1991年利润20万,199240万,199380万……

这足以说明张洪瑞的远见卓识,他认定能够保证企业生存发展的三个关键要素就是信誉、团队和模式,以后更加着力在完善企业制度、建设企业文化、提高全员素质这些基础建设上下功夫。

因为创始人的追求和基因,信誉楼从一创办,就具备显著特色;经过三十多年的探索和实践,已经形成了许多与众不同之处。仅举几个方面:

一、在经营管理的原则方向上,信誉楼最显著的特色是善于学习、吸收先进思想,但绝不随波逐流。

从给企业取名“信誉楼”开始,张洪瑞就颠覆了传统的观念和做法,坚信“一心想赚钱的路越走越窄,只有诚心诚意为消费者和供应商着想,财源才会滚滚而来。”将“信誉”视为企业生存和发展的根本,一切经营活动都站在顾客的立场上审视自已,都切实从维护消费者的利益出发。从始至终,坚定不移,用行动和效果验证了“大商不奸”。

今年8月份,人民大学的刘松博教授在讲解“公司的目的”课程时提到:“美国的零售巨头Costco在上海开业,当天就被热情的消费者逼瘫痪了,不得不采取限流措施。这家打败了沃尔玛的神奇公司其实早就是无数中国商业大佬的偶像,它有一个很著名的做法就是近乎变态的无理由退换货……很多人担心就凭这一点,Costco在中国也没法成功,毕竟咱们中国同胞在利用政策方面是全球出名的。Costco在中国未来怎么样我不清楚,但是你要说因为无理由退换货这个原因会导致它失败,可能是多虑了,因为在中国早就有这样的成功企业——总部虽然在河北一个很小的城市黄骅,但是在业界却是大大的有名,叫信誉楼。他们可是在30多年前刚一创业的时候就开始施行无理由退换货政策,真是不敢想象。因为中国的无理由退换货是2014年才由消费者权益保护法规定实施的,而且只能是7天内的货品。为这,中国的公司就已经是哀号一片了。”

二、真正做到以人为本,办企业的出发点和归宿点都是为了让员工体现自身价值,享有成功人生。在信誉楼,员工是目的,企业组织是手段。几十年如一日,投入大量资金和人力,建设教学型组织;员工的收入不与经营业绩挂钩,取而代之的是关注关爱和成就员工;不提倡加班,反对满负荷,倡导轻松高效地干好工作……

三、找准定位,抗拒诱惑,懂得取舍。1999年,当企业有了稳固的财力基础、管理基础、人才基础,张洪瑞在研究了大量的国内外失败企业案例之后,就确立了企业定位(以百货零售业为主,向连锁经营方向发展。决不涉足高风险投资领域。)发展原则(夯实基础,把握规律,顺其自然,留有余地),到20年后的今天,一字未动。

张洪瑞认为:“找准企业定位,一切行为都不偏离企业目标,这是最根本的一条。作为企业,不但要清醒地知道自己能做什么,更要知道自己不能做什么。企业家的精力和企业的实力都是有限的,顾及太多的结果往往是精力分散、顾此失彼,事与愿违。

“企业盈利不等于成功,但成功的企业当然应该盈利,而且是长久的盈利、可持续发展,并且对社会有益。信誉楼创立之初就没有追求短期利益,而是把‘追求成功’作为最终目标。今天,我们成功很重要的一条经验就是‘抗拒诱惑’,一是抗拒金钱暴利的诱惑,二是抗拒短期利益的‘点子’的诱惑,始终如一地用核心理念指导我们的经营和发展。”

信誉楼的特色还有很多,但想要完整地把它的发展历程及其成功因素表述出来,太过困难。它是一个体系,所有要素的目的和结果都指向同一个中心——核心价值观:追求价值最大化,而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时,切实为所有利益相关者着想。

这些颠覆了传统的观念和做法,看似一种创新,实则是在还原,还原到事物的本质和人性的需求。

《读书摘抄》中有一句话:“在零售业,关键不在于哪种风格更好,而在于长期坚持这种特色和风格。”下面的例子是个典型验证:

2013年,信誉楼进入省会发展。市内有一家实力雄厚的商场处于垄断地位,曾使国内外诸多有名的商超在此折戟沉沙。信誉楼很自信——进销一体的自营模式、视客为友的服务理念、积累多年的良好信誉、企业发展规模及态势在供方市场的分量,都是别人无法比拟的优势。

对于信誉楼的到来,对方进行了强力阻击。一是给供应商施压,多个品牌不允许给市区店供货;二是大力度搞促销,尤其是对于生鲜等民生商品特别明显。区域总经理张建港的应对措施是,不和对方正面交锋。通过和供应商争取,能拿下来的牌子就上,拿不下来的开发新品、错位经营;对于价格战,信誉楼不接招——合理加价,只要对方搞促销,一定保证员工及时得知信息,并且告诉购买的顾客。买与不买让顾客自行决定。一开始部分干部并不理解,张建港给总经理下了死命令——必须执行,并且亲自跟进。

裕华店很快启动起来,经营效果非常理想。

代理总裁曹慧荣在反复阅读上海社会科学院专家写的《信誉楼:从中国泥土中升起的世界商业标杆》文章之后,要求大家认真读这本册子,目的是坚定信念:我们走的路是光明的,是符合规律的,尤其是符合经济规律和道德规律的,不夸张地说,是世界独一无二的。认清企业优势,需要我们坚定不移地践行企业文化,坚定不移地走诚信之路,去除杂念、心无旁骛地把我们的企业文化落实得更坚定、更纯粹。

公司治理

人民大学的刘松博博士对于“公司治理”这一概念有个非常形象的比喻:如果公司是一棵大树,治理就是树根,管理就是输送养分的树干,而表现出来的销售业绩、股价这些就是树的花花果果。

具体到我们企业,管理,指的是经营管理,比如业务、服务、财务、人力资源、员工行为规范等;治理,解决的则是企业利润分配方式以及经营者、所有者之间的权力安排,它属于公司顶层制度设计。

也就是说,公司治理设计的先进性、适用性,决定了一个企业的前途命运。所以,为了让信誉楼能够健康长寿,让依附于这个企业的员工能够体现自身价值、过上幸福生活,张洪瑞从1988年信誉楼出现了暂时性的赢利开始,就着手探索解决利润分配和企业长远发展的有效模式——股份制;19894月召开第一届股东大会,信誉楼成为了一家劳动股份制企业。此后,在对国内外各种各样的股份制形式进行了细致研究之后,确立了一套独特的,以追求企业活力、长寿为目的的股权设置方案。核心内容是:全部实行岗位股(不是全员持股);不允许继承(包括创业者);不允许个人控股。从2002年正式施行的这套股权设置方案,将货币资本和人力资本融为一体,为员工创造了一条依靠自己的劳动、技术、能力和智慧来参与公司治理、分享公司利润的途径,使员工个人利益与企业前途紧密结合,形成了深度的利益和命运共同体。

人力资本股权化制度的实施,也决定了信誉楼成为无终极所有者的独创企业。

无终极所有者,就是这个企业谁创造的价值归谁所有。进一步解释:信誉楼不是创始人张洪瑞自己的,没有继承人、没有接班人,它永远属于给这个企业创造较大价值的干部员工所有;企业利润除用于发展之外,没有谁可以独自支配,而是合理地给大家分配下去。

把苦心经营多年、本该属于自己的企业所有权自愿放弃,当初做这个决定的时候,一片哗然,没人理解没人支持。其实,张洪瑞这样做,除了对名利的超然之外,更是因为明智,是常人难以企及的远见卓识和对事物本质的透悟。

正如他自己所讲的:我干信誉楼,不是为了发财,而是为了做点儿事,想探索一条适合中国国情的商业发展路子,追求企业健康长寿。可是在中国,一直有‘富不过三’的说法,我想打破这个魔咒。‘富不过三,不仅指家族,也指企业和国家。守业比创业更难。只有建立有效的制度,使人才辈出,才能保证企业健康长寿。

“无终极所有者,是个创新,别处没有这样做的。我也是在探索,但是从规律的角度,我认为它适合咱企业,能实现我的愿望。为什么这样说?因为只要是‘有终极所有者’了,不管给谁,他就有了私心、有了占有欲,有了吃净利的,人力资源就发挥不了应有的价值。中国到现在没有长寿企业,历史上的封建王朝也没有长盛不衰的,因为原有的制度本身就有局限性。我就想打破这个魔咒,试着探索一条民主的、共建、共有的路子。

“有人认为,我把本该属于自己的财产和利润都分给大家,我是最大的牺牲者。实际上,我是最大的受益者。因为企业无终极所有者,把创造的利润合理地分配下去,大家都认为自己是企业的主人,忠于企业、高度负责、用心做好本职,这个企业就一定生机勃勃。企业搞好了,这是我最大的收获。300年以后,信誉楼的员工还会自豪地怀念创始人张洪瑞,这是我的愿望。”

企业所有权的创新,必然带来一种企业治理结构的创新。张洪瑞学习借鉴国外政治体制的运行模式,在公司内创造性地设立了三权分立运行模式:监事会、董事会、总裁,相互制衡、相互促进,使企业运行稳健高效。

如何使这一运行模式真正达到理想状态,张洪瑞还在不断进行探索和完善。经过慎重考虑,决定今年对三套班子的换届选举做新的尝试:从今年开始,监事会副主席、董事长、总裁这三个岗位尝试两年一换届,暂定可连选连任。鼓励符合条件的人员主动报名(不再提名),采用自荐、实名他荐的方式,让更多的人参与,选举过程公开透明、公平公正,他本人没有任何偏袒和倾向。

两年一选举的目的,一是树立一个导向:没有一劳永逸,也不需要在“好人缘”上费心思。不管谁干,你就一颗公心,按照企业理念,带好队伍、搞好管理,让企业持续健康发展,自然就会受到公司器重、下属拥戴。二是释放一个信号:企业不论资排辈、英雄不问出处,只要你是优秀人才,就有机会进入公司高层,施展自己的抱负,为企业做出更大贡献。

张洪瑞说:“企业需要优秀的领导者,但优秀的领导者应该是优秀企业的‘产品’,而不是原因。制度优秀的企业自然就‘代有人才出’。用制度来约束人的行为,把最合适的人才放到最合适的位置上,并且在他不适合的时候,能及时让他离开。我现在的责任就是继续探索完善制度,用制度来保证企业健康长久地运行。”

坚定信念

十几年前张洪瑞就说过:“我们现在走的是一条完全创新的路子,是一条用实践证明了的先进而有效的路子,我们要坚定不移地走下去。

无论外界环境发生怎样的变化,张洪瑞都坚定地相信,信誉楼只要始终做好切实为他人着想;把主要精力用在做企业而不是赚钱上”这两条,企业就一定能够健康长寿。

这种信心来自于企业核心能力,即不依靠‘能人’,拥有能够源源不断地造就具有团队精神人才的文化、组织和制度。主要指:以人为本的企业文化、教学型组织和人力资本股权化的制度。

核心能力是一种内在的、无形的、本源性的东西,是企业与企业之间最重要的差异,也就是优势所在,是企业立于不败之地的核心要素。它具备两个特点:不易复制,很难模仿。

信誉楼具备这样的核心能力是因为张洪瑞的创业初衷。他说:“有的人创业是想赚钱,通过赚钱体现自身价值,而我做企业就是想干成点儿事。做事和赚钱有很大差别:为了赚钱的企业,把员工的各种待遇都纳入成本;为了做事的则将其纳入投资范畴。纳入成本的人总想削减成本,但是作为投资就舍得了。所以,信誉楼在对待员工方面比其它企业做得要好。

“我刚一干信誉楼就明白这个关系了——不是顾客第一,是员工第一。人是第一要素。一切为员工着想,一切从员工的根本利益出发,员工就会愉快地干好工作。形成这样的核心能力,企业就会立于不败之地。当然,我们提高核心能力的目的,不图打败别人,但求立于不败。

张洪瑞想象中的企业未来是这样的:“人与人之间都很和谐,工作尽职尽责、轻松愉快,收入满意,感觉幸福;企业没难题。”他认为,最多30年,也许更短,企业就能达到这个程度。这份自信基于对自我的认知和对规律的把握。

因为信誉楼没有终极所有者,企业利润除用于发展之外,都合理地给大家分配下去,各层面的收入在国内同行业中名列前茅。现在的经营管理模式越来越完善,企业各方面也都有余地了,下一步就考虑向培训方面倾斜力度。通过教学型组织建设,使干部员工的知识、素养、能力不断提升,叫大家能够轻松愉快地干好工作。大家干劲越大,经营水平就越高,经营效果就越好。

以后随着企业知名度、美誉度的提高,集团优势更加明显,许多年轻人会争抢着要进来,而企业选择留用的人员质量则会更高。这又形成一个良性循环。等干到那个程度,认同价值观的、更高层次的优秀人才就会被吸引进来,再把企业带到一个更高水平。

到那时,信誉楼在中国鹤立鸡群。学习力是我们的长项,把进入中国的国外优秀零售企业当作教练,跟它学,学着追它,这样自己又能得到提升。竞争伙伴水平越高,我们进步越快。

张洪瑞说:“咱一边探索,一边前进。但是宁要第一,不要最好。信誉楼作为一个企业,必然会存在各种问题,但是没有难题。存在问题,说明咱潜力还很大,在改进中不断提升;要是没有问题了,企业就会发展缓慢、停滞不前,因为它已经走到了极限我们追求的不是尽善尽美,而是生机勃勃,健康长寿。”

十几年前,原北京商学院院长贺名仑在对信誉楼做了全面了解后激动地握住张洪瑞的手说:“我是第一次知道中国还有信誉楼这样的企业,中国百货零售业的希望在你们身上。”

专家的预言已成为现实。未来,我们会做得更好。

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